渡辺■アメリカでＳＣＭが最初に普及した一番の理由は、国土が広いということにあります。たとえば東海岸の企業が西海岸で自社製品を販売するとします。まず製品を作るために部品を調達し、工場で実際に製造します。そして製品をシカゴまでトラックで運んで列車に積み替えをし西海岸へ輸送、西海岸の倉庫に保管します。最終的に小売店で必要な数量の製品を届け、はじめて販売することができます。このような一連のプロセスの最適化を怠ると、最終段階での売上をあげるために全てのプロセスで在庫を持つことになり、最終的に利益が上がらなくなります。これを背景に生まれたのがＳＣＭで、アメリカにおける７、８年前からの状況です。

また顧客ニーズの多様化が進み、製品のライフサイクルが非常に短くなったという点も見逃せません。ビジネスが右肩上がりで、基本的に市場がインフレのときは、在庫を持っていてもいずれ売れてしまうので大きな問題にはなりません。しかし製品のライフサイクルが短くなっている現在、今まで製品で持っていた在庫は半製品に、半製品で持っていた在庫は部品に、そして部品の在庫はできるだけ持たないように、というように在庫のレベルをひとつずつ落とし、全体の資産効率を上げようというニーズが生まれます。つまり、サプライチェーン全体を最適化することによって不良在庫を持たないようにするという考えです。たとえばパソコンは年４回新製品が出ますが、１週間に１％ずつ値段が下がると言われています。サプライチェーンの中に旧型製品の在庫を抱えると、新製品発表のタイミングを他社に先取りされてしまうのです。

鶴保●ＳＣＭは企業組織やマーケットが国境の垣根を越え、さらに顧客ニーズが激しく変化していることで、その対策として普及してきたのですね。しかし日本の産業はグローバル化し、製品のライフサイクルも非常に短くなっているにもかかわらず、ＳＣＭの導入が遅れました。

渡辺■８０年代の日本企業はＳＣＭを意識しなくても、たまっていた在庫を他の売上とプロフィットでカバーしていたので、資産効率を上げることを考える必要性がほとんどありませんでした。これが日本にＳＣＭが入ってくるのが遅れた一番大きな理由です。

鶴保●すると、現在の日本が直面している不景気でデフレ経済にあるマーケットでは、不良在庫を持たず、資産効率を上げるためにサプライチェーンの最適化の必要性があるのですね。

渡辺■そうです。８０年代は資産が潤沢にあったので、財務効率を考えるニーズはそれほどありませんでした。しかし不況から脱しきれない現在、銀行の貸し渋りがあり、自由に資金を借りられません。したがってキャッシュフローをしっかりと管理しなければ、自社の投資ができない状況になります。営業活動で産み出した資金で再投資ができるような経営モデルをつくらなければ、企業として生存していけないということを、日本の企業もここ２年ぐらいで真剣に考えざるをえなくなってきたのです。
ＳＣＭによりキャッシュフローが改善されると、自己資産でビジネスを進めることで銀行の貸し渋り対策にもなりますし、最終的なプロフィットに影響を与える在庫維持費用をはじめとしたコストをカバーすることができ、資産のより有効な活用を促します。この意味で、サプライチェーンの効率化を図り生き残っていこうとする日本企業のニーズが、昨年中頃までは知識を吸収するという段階で止まっていたものが、昨年後半以降は実際の需要として強くなってきました。